Czy wiesz, że ...

Employer branding to ekonomia w czystej postaci

Ponad 14 lat temu do branżowego słownika trafiło pojęcie employer brandingu (pol. budowanie marki pracodawcy). Termin nawiązuje do dwóch dziedzin: marketingu i zarządzania zasobami ludzkimi. Początki employer brandingu sięgają przełomu lat 80. i 90. XX wieku. W 1990 roku Simon Barrow, znana już wówczas postać, zarówno w środowisku marketingowym, jak i zarządzania zasobami ludzkimi, na konferencji CIPD w Harrogate wspomniał o budowaniu marki pracodawcy. Zagadnienie nie zostało jednak szerzej omówione. Dopiero 6 lat później Barrow oraz Tim Ambler, w latach 90. aktywny w środowisku uniwersyteckim, w opracowaniu Journal of Brand Management podali definicję marki pracodawcy. Prawdziwy wzrost zainteresowania tą tematyką odnotowano w 1997 r., kiedy konsultanci firmy McKinsey zaprezentowali w publikacji The War for Talent wnioski z badań. W opracowaniu wykazali namacalny dowód na ekonomiczną zależność między budowaniem marki pracodawcy a ostatecznym wynikiem finansowym organizacji. Z badań firmy McKinsey wynikało, że instytucje, które były zdecydowanie lepsze w pozyskiwaniu utalentowanych pracowników głównie poprzez realizację strategii wizerunkowej, uzyskały o 22 punkty procentowe większy zysk dla swoich akcjonariuszy.

Był to pierwszy dowód, że realizacja wspomnianego założenia pozwala osiągać przewagę konkurencyjną. Okazało się to istotne, ponieważ McKinsey prognozował , że w ciągu kolejnych 20 lat firmy będą odczuwały bardzo duży deficyt utalentowanych pracowników, którzy mogliby realizować założone cele biznesowe.

Przyjrzałam się genezie budowania wizerunku przedsiębiorstwa i współczesnemu podejściu do tego zagadnienia. W ciągu ostatnich 2 miesięcy uczestniczyłam w 3 konferencjach (2 krajowych i 1 zagranicznej) dotyczących kształtowania marki pracodawcy. Zapoznałam się także z niektórymi polskimi i zagranicznymi publikacjami z tego zakresu. Na tej podstawie sformułowałam wnioski.

Okazuje się, że autorzy większości polskich prelekcji i publikacji nadal zastanawiają się, czy i jak kształtować wizerunkek firmy, jako pracodawcy. Odpowiada za to fakt, że wiele organizacji wciąż nie dostrzega konieczności stosowania takich działań. Niestety, HR-owcy też są odpowiedzialni za taki stan rzeczy. Dlaczego? Ponieważ z reguły nie skupiają się na aspekcie ekonomicznym. Wydaje się, że zwiększenie finansów firmy nie jest głównym celem ich działań. Środowisko międzynarodowe zupełnie inaczej podchodzi do tej kwestii. Zagraniczni fachowcy skupiają się na mierzeniu zwrotu z inwestycji w wizerunek firmy. Zastanawiają się, jakie wskaźniki pomiaru stosować i jakie dane generować z prowadzonych działań, aby móc je potem analizować. Cel: budowa bazy wiedzy umożliwiającej tworzenie szytej na miarę strategii marki pracodawcy i uzyskanie ekonomicznych wskaźników potwierdzających potrzebę kształtowania tej marki. W Polsce nadal zapominamy, że działania prowizerunkowe pracodawcy przekładają się na konkretne dane i liczby, które pozwolą osiągnąć większy zysk finansowy i przewagę rynkową.

Anna Brzezińska
Employer Branding Specialist, Spartez Sp. z o.o. 

Jak tworzyć działy HR oraz budować ich funkcję w obszarze selekcji i rozwoju pracowników?

Pytanie o to, jak tworzyć działy personalne, jest wciąż aktualne dla małych i mikro przedsiębiorstw (w tym firm rodzinnych). Specyfika ich funkcjonowania sprawia, iż budowanie "miękkiego" HR[1] to wyzwanie. 

Gaszenie pożarów?

W małych firmach większość spraw angażuje wszystkich pracowników, a potrzeby kadrowe identyfikowane są dopiero, gdy nowych rąk do pracy potrzeba od zaraz. Nie ma czasu na analizowanie kompetencji kandydatów, bo już "wybuchł pożar". O wyborze decydują wówczas niskie oczekiwania finansowe kandydata, akceptowalny poziom wiedzy oraz dobre wrażenie po rozmowie. Ważne, by "nowy nie zepsuł atmosfery". Tak wpada się w dwie pułapki: pozornego zagaszenia pożaru oraz subiektywizmu oceny.  Chwilową ulgę przynosi fakt, że mamy "eksperta". Szef  - o intuicji do ludzi wypracowanej przez lata prób i błędów - niechętnie przyzna, że uległ urokowi osobistemu kandydata nie sprawdzając jego wiedzy. A jeśli trafił na osobę, którą cechuje wysoki poziom tzw. zarządzania wrażeniem[2] będzie przekonany, że znalazł nowego "członka rodziny".

Co się dzieje po okresie próbnym? Czasem mamy szczęście i losowo udaje nam się idealnie dopasować pracownika. Dzieję się jednak z częstotliwością równą trafieniu "szóstki" w "totolotka". Z reguły "los jest pusty"; po 3 miesiącach koszty rosną w wyniku złej selekcji. Okazuje się, że "ekspert" długo przyuczał się do stanowiska, po drodze ciężko zachorował, a brakiem efektów tak obciążył zespół, że naprawdę popsuła się atmosfera. Sfrustrowani pracownicy żądają zwolnienia "eksperta". Pożar ogarnia cały budynek. Jak go teraz zagasić? Kim? "Głowa" firmowej rodziny szuka sposobu.

Kroki do HR-u

Aby wyjść z kultury "gaszenia pożarów" zarząd może zdecydować się na rozwiązanie systemowe: stworzenie "miękkiego" HR-u. Jakie podjąć kroki? Przede wszystkim nalży przyjąć, że stworzenie działu HR to praca na wiele miesięcy. W tym czasie nadal ponosić będziemy koszty jego braku, ale z perspektywą fundamentalnej zmiany. 

Pierwszym krokiem jest oddzielenie zadań kadrowych od funkcji selekcji i rozwoju pracowników. Do obu dziedzin potrzebujemy innych specjalistów upoważnionych do rożnych decyzji personalnych.

Następnie należy dokonać analizy procesów w obszarach: rotacji na stanowiskach, struktury organizacyjnej (władza i odpowiedzialność); wizji, misji, celów oraz wartości. Zespół prowadzący analizę winien składać się z pracowników różnych działów. Badaniem klimatu organizacyjnego warto objąć cały zespół z zapewnieniem anonimowości. Często w prace konsultacyjne włącza się zewnętrznych doradców dzięki czemu proces prowadzony jest przejrzyściej.

Krok trzeci to zatrudnienie specjalisty w zakresie ?miękkiego? HR-u. Warto by taka osoba weszła do firmy z potwierdzonymi umiejętnościami w budowaniu modeli kompetencyjnych[3], stosowaniu narzędzi diagnostycznych. Profesjonalny ?HR-owiec? wspiera biznes, znając rynek oraz branżę w której działa.

Po podsumowaniu wniosków z diagnozy HR i zatrudnieniu menedżera ds. zasobów ludzkich musimy zapewnić mu decyzyjność oraz narzędzia pracy. W celu monitorowania efektów rozwijania potencjału pracowników cenne jest by dwa razy w roku przeprowadzić "Badanie 360 Stopni"[4]. W dłuższych odstępach czasu (raz na dwa lata) przydaje się diagnoza osobowości w biznesie w obszarach wydajności zawodowej, ryzyka oraz motywacji. Szukając narzędzi psychometrycznych trzeba znać ich wiarygodność i rzetelność, warto spojrzeć na recenzje wydawane przez międzynarodowe Towarzystwa Psychologiczne[5].

Dział HR zbudowany od podstaw w sposób systemowy to najlepsza droga do tworzenia firmy, której pracownicy będę dopasowani zarówno do celów, jak i wartości preferowanych przez właścicieli.

 

Maya Krzyżanowska
Dyrektor Zarządzająca, Assessment Systems Poland  Sp. z o.o.

 

[1] Funkcję HR dzielimy na tzw. ?twardą? (tradycyjną) dotyczącą spraw kadrowych oraz ?miękką? obejmującą selekcję i rozwój pracowników.

[2] Od angielskiego ?impression managment? to dążenie do wywierania pozytywnego wpływu na otoczenie poprzez przyjmowanie  postawy aprobowanej w danych okolicznościach.

[3] Model Kompetencyjny to spisany zestaw zdefiniowanych kompetencji pożądanych w organizacji na poszczególnych poziomach / stanowiskach. Często towarzyszy mu zestaw zachowań pożądanych i nie pożądanych u pracowników. Model powinien być spójny z wartościami organizacji oraz jej celami.

[4] Badanie 360 Stopni  to narzędzie rozwijania pracowników poprzez wielostopniową ocenę za pomocą kwestionariusza (samoocena oraz ocena od wybranych osób z różnych grup biznesowych). Analiza oraz informacja zwrotna dotyczą zachowania danej osoby w pracy - jej umiejętności i kompetencji.

[5] Brytyjskie Towarzystwo Psychologiczne oraz Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne publikują szczegółowe recenzje wielu narzędzi psychometrycznych.
Kogo i jak chcemy rekrutować? Koncepcja, ogłoszenie i skuteczna selekcja

Podejmując decyzję o rozpoczęciu rekrutacji, a co za tym idzie, publikacji ogłoszenia należy zadać sobie kilka pytań w celu zdiagnozowania obecnej sytuacji firmy. Kluczem do późniejszego sukcesu jest dobre przygotowanie ? zebranie jak największej ilości informacji na temat aktualnych potrzeb organizacji. Dodatkowo o procesie należy myśleć jak o działaniu biznesowym, wizerunkowym i sprzedażowym, a nie jedynie rekrutacyjnym. Takie podejście pozawala uniknąć późniejszych rozczarowań oraz sytuacji w których napracujemy się na próżno. Jakże frustrujące są dla rekrutera momenty kiedy przygotuje ogłoszenie, publikuje je, przejrzy stos aplikacji, następnie umówi się na rozmowy z kandydatami, zarekomenduje ich kierownikowi, a na końcu słyszy od niego: ?jednak nie będziemy nikogo zatrudniali ponieważ zdecydowałem wprowadzić nowy podział obowiązków i usprawnić kilka procesów w moim dziale. Okazało się, że wcale nie potrzebujemy kolejnego pracownika, a jedynie lepszej organizacji?. Jeśli choć raz mieliście okazję znaleźć się w takiej sytuacji to doskonale rozumiecie co mam na myśli. Jest to niewątpliwie strata czasu, energii i pieniędzy, które mogły być wykorzystane na ważniejsze zadania. Dodatkowo cierpi na tym wizerunek organizacji, ponieważ jakoś musimy wytłumaczyć się kandydatom i wyjaśnić dlaczego kończymy rekrutację nie wybierając nikogo.

W jaki sposób możemy zatem starać się zminimalizować ryzyko wystąpienia takiej sytuacji? Poprzez dokładną analizę i diagnozę potrzeb organizacji. Samodzielnie lub z kierownikiem zlecającym rekrutację dobrze jest odpowiedzieć na kilka pytań, np.: Jakie będą główne obowiązki nowego pracownika? Czy któryś z obecnych pracowników jest w stanie wykonać je na odpowiednim, satysfakcjonującym poziomie? Czy konieczne jest poszukiwanie osoby z zewnątrz, może uda się obsadzić stanowisko poprzez awans wewnętrzny? Jakich efektów oczekujemy po pracy nowej osoby i w jakim czasie mają się one pojawić? I na koniec: Ile mamy czasu na znalezienie pracownika oraz jakim budżetem dysponujemy? Ilość pytań i poziom ich szczegółowości zależeć będzie od specyfiki organizacji, stopnia jej formalizacji oraz sytuacji ekonomicznej.

Gdy zbierzemy już niezbędne informacje i dowiemy się jakie oczekiwania względem nowej osoby ma firma możemy przejść do przygotowania i publikacji ogłoszenia. Tu należy zwrócić uwagę na to, aby wybrać odpowiednią metodę dotarcia do jak najszerszego grona potencjalnych kandydatów. Do naszej dyspozycji jest ?cały? internet ? portale ogłoszeniowe, społecznościowe, branżowe, zakładka kariery na stronie firmowe, różne fora specjalistyczne
i blogi. Wachlarz narzędzi jest szeroki, można wybrać coś, co sprawdzi się w przypadku naszej branży i typu stanowiska. Nie należy jednak zapominać o tradycyjnych metodach ? ostatnio renesans przeżywają stacjonarne targi pracy. Dają firmom możliwość bezpośredniego spotkania się z kandydatami, zaprezentowania siebie, swoich produktów i usług, a często także przeprowadzenia wstępnego etapu rekrutacji polegającego na przykład na weryfikowaniu wiedzy i umiejętności kandydatów poprzez gry, konkursy lub testy.  

Przygotowując kampanię rekrutacyjną powinniśmy pamiętać by była dostosowana i spójna z wizerunkiem naszej organizacji. Obecnie działania rekrutacyjne są ściśle związane z Employer Brandingiem, dlatego należy w sposób świadomy i odpowiedzialny kreować wizerunek marki. Nie zapominajmy również o tym, że kandydaci to także nasi obecni lub potencjalni klienci bądź partnerzy biznesowi, więc pozostawienie dobrego wrażenia powinno być jednym z naszych głównych celów, zaraz po zaspokojeniu potrzeb rekrutacyjnych.

Kiedy po publikacji ogłoszenia z radością obserwujemy spływające aplikacje przychodzi czas na trudną decyzję ? kogo zaprosić na spotkanie. Wybieramy kluczowe obszary i kompetencje nas intersujące a następnie sprawdzamy, którzy kandydaci najbardziej do nich pasują. Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie rozmów telefonicznych podczas których prócz zweryfikowania czy doprecyzowania informacji zawartych w CV możemy również umówić termin spotkania. Jest to dobry moment także, aby posłuchać w jaki sposób kandydat komunikuje się w sytuacji kiedy do jego przyszłych obowiązków ma należeć częsty kontakt telefoniczny z klientami.

Przygotowując się do przeprowadzenia rozmowy warto zadbać o warsztat pracy i uzbroić się w narzędzia ułatwiające zbieranie informacji. Przydatne mogą okazać się formularze do sporządzania notatek, zapisane pytania, zadania sprawdzające wiedzę. Dobrze mieć scenariusz rozmowy do którego odwołamy się w trudnej sytuacji. Odpowiednio przemyślana i zaplanowana rozmowa kwalifikacyjna pomoże nam porównać kandydatów biorących udział w procesie rekrutacji i w konsekwencji podjąć obiektywną decyzję, która osoba najlepiej sprawdzi się w naszej organizacji.

Gdy dokonamy już wyboru kandydata warto poinformować o tym pozostałych uczestników rekrutacji. Dobrą praktyką jest także przekazywanie na bieżąco informacji zwrotnej o zakwalifikowaniu się bądź nie do kolejnego etapu rekrutacji. Podziękowanie za poświęcony czas i trud włożony w udział w rekrutacji kosztuje nas niewiele, a zyskać może wizerunek i marka pracodawcy. Działając w ten sposób okazujemy szacunek kandydatom, którzy mimo swego zaangażowania nie otrzymali od nas propozycji pracy.

Dominika Kotuła
HR Manager, Blue Media S.A.

 

Jak poszukiwać idealnego kandydata w świecie wirtualnym

 

 

 

Składamy znajomemu życzenia urodzinowe na Facebooku, kupujemy sokowirówkę na Allegro, rezerwujemy internetowo wizytę u dentysty, ba! Szukamy miłości przeglądając profile na portalu randkowym. Teraz w Internecie robimy praktycznie wszystko!  Świat realny przeniósł się do świata wirtualnego. Również w obszarze rekrutacji. A jak w tym ?innym? świecie odnaleźć kandydata idealnie dopasowanego do potrzeb firmy? Przemyślany i i wykorzystujący współczesne narzędzia proces online pozwoli zaoszczędzić ?czas i pieniądz?.

Przepaść pomiędzy rekrutacją offline a rekrutacją online uderzyła mnie rok temu, gdy poproszono mnie o pomoc w poszukiwaniu pracy. Będąc specjalistą rekrutacji od wielu lat, podeszłam do zadania ze spokojem. Założyłam, że nic nie jest mnie w stanie zaskoczyć. Nic bardziej mylnego. Otrzymałam do wglądu kilka lokalnych gazet z podkreślonymi tzw. drobnymi ofertami pracy, które potencjalnie byłyby w zasięgu zainteresowań mojego rozmówcy. Treść lakoniczna: nazwa stanowiska, dwa zdania dotyczące opisu obowiązków, numer telefonu. Reszta bez odpowiedzi: kim jest pracodawca, gdzie znajduje się siedziba firmy? Czym firma się zajmuje, ile osób zatrudnia? Automatycznie założyłam, że są to informacje podstawowe i niezbędne w każdym ogłoszeniu. Dzięki temu wydarzeniu zrozumiałam, że rekrutując od zawsze w przestrzeni internetu, nigdy nie miałam okazji porównać moich narzędzi z tradycyjnym światem rekrutacji offline. W tym kontraście dostrzegłam duże zalety przeniesienia procesu rekturacji do sieci. Wykorzystywanie trzech ? w mojej ocenie - najefektywniejszych narzędzi jakie stawia do dyspozycji internet w służbie efektywnej rekrutacji przyniesie pożądane efekty.

PORTALE INTERNETOWE

Myśląc o rekrutacji w internecie, większość z nas myśli o portalach internetowych dedykowanych poszukującym pracy oraz pracodawcom. To przestrzeń w której jedna strona spotyka się z drugą. Łączy ich tu ?wspólny interes?. Jedna strona korzysta z portalu by znaleźć pracownika. Druga ? by znaleźć zatrudnienie. Tak powstaje ogłoszenie o pracę umieszczone w przestrzeni portalu. Portali, gdzie obie strony mogą się spotkać jest wiele: krajowe lub międzynarodowe portale pracy, portale lokalne (czasem mające silniejszą pozycję na rynku regionalnym niż te ogólnopolskie), portale uniwersytetów (strony biur karier) oraz szkół. Są także portale skupiające specjalistów z jednej dziedziny oraz portale lokalnych urzędów pracy. Te najczęściej oferują możliwość zamieszczenia oferty pracy, lecz warto również rozważyć mozliwość wypromowania marki pracodawcy tworząc tak zwany ?profil pracodawcy?. Jest to kluczowe miejsce by poinformować potencjalnego kandydata o tym co dzieje się wewnątrz firmy. Dzięki temu narzędziu stworzy on sobie wyobrażenie miejsca, w którym miałby pracować. Tutaj przekazujemy kandydatom informacje o naszych wartościach, kulturze naszej organizacji i ludziach, którzy są jej najważniejszą częścią. Kandydat przekazuje firme informacje o sobie za pomocą CV. W zamian pracodawca przedstawia kandydatowi informacje na temat firmy. Obu stronom zalezy przecież na tym, aby do siebie pasowały a współpraca przebiegała pomyślnie.

STRONA KARIERA

W scenariuszu skutecznych działań rekrutacyjnych nie może zabraknąć atrakcyjnej strony kariera. Jest podstawową wizytówką pracodawcy i powinna oddawać rzeczywistość wewnątrz firmy. Jednocześnie jest to najodpowiedniejsze miejsce do tego, aby podkreślić wyjątkowość pracodawcy.

Strona kariera jest jednym z głównych kanałów komunikacji z potencjalnym kandydatem. Powinna być pieczołowicie pielęgnowana. Spełnia ona swoją funkcję i przyciąga kandydatów jeśli realizuje kilka podstawowych warunków: jest spójna, ciekawa graficznie (obraz, video etc), intuicyjna i  łatwa w nawigacji. Dodatkowym atutem będzie dostosowanie jej funkcjonalności do urządzeń mobilnych, które stają się coraz częstszym kanałem wykorzystywanym przez kandydatów. Strona kariera musi być regularnie aktualizowana ciekawym i angażującym kontentem.

Atrakcyjna strona ?kariera? jest wyjściem do szerszych działań Employer Branding. Wspiera je, uzupełnia i łączy z dodatkowymi kanałami, takimi jak social media.

SOCIAL MEDIA

Coraz więcej pracodawców decyduje się na obecność w mediach społecznościowych. Wiele z nich podąża za trendem światowym ignorując ryzyko jakie się za tym kryje. Media społecznościowe mogą być w procesie rekrutacji bardzo wartościowym, ale bardzo ?podstępnym? narzędziem. Będąc jednak świadomym reguł gry jakie nim rządzą z pewnością można tym narzędziem silnie wesprzeć działania rekrutacyjne firmy.

Social media są najczęściej wykorzystywane w procesie zatrudnienia przez firmy rekrutacyjne oraz firmy branży teleinformatycznej (według badań firmy Addecco). Firmy rekrutacyjne poświęcają ogromną większość czasu i budżetu na poszukiwanie odpowiednich kandydatów i nie mogą pozwolić sobie na korzystanie tylko ze standardowych narzędzi (np. baza CV). Można zatem wnioskować, że dobrze kierowana rekrutacja w social media przynosi oczekiwane efekty.

Każdy rekruter powinien zwrócić uwagę na portale: GoldenLine oraz LinkedIn. Są one osadzone w kontekście stricte biznesowym. Skupiają ludzi zainteresowanych rozwojem zawodowym. Portale tego typu dają rekruterowi szeroki wachlarz możliwości: od opublikowania ogłoszenia o pracę, poprzez pozyskiwanie pasywnych kandydatów zatrudnionych obecnie u konkurencji), otrzymywanie aplikacji od tych poszukujących aktywnie pracy aż do uzupełniania informacji o kandydacie na podstawie wiadomości zamieszczonych w sieci. Oba portale dają również możliwość ?śledzenia? aktywności kandydata ? jego inicjatyw na forach tematycznych oraz udział w dyskusjach, tym samym uzupełniając lub weryfikując obraz jaki kandydat zaprezentował w swoim CV.

Portale internetowe, jak i media społecznościowe są miejscem, gdzie pracodawca może zaprezentować się z dobrej strony i wykreować pozytywny wizerunek. Aż 55 tysięcy firm zdecydowało się na stworzenie profilu pracodawcy na profilu GoldenLine. Jest to krok o tyle zasadny, że aż 85% użytkowników GoldenLine sprawdza informację o pracodawcy zamieszczone w tym serwisie. Taką samą funkcjonalność oferuje nam zagraniczny odpowiednik - LinkedIn, który notuje 150 milionów użytkowników (w tym ok. pół miliona w Polsce). Jest to przestrzeń w której kandydat otrzymuje informacje o interesującej go firmie. Stwarza to pracodawcy duże możliwości zarządzania informacjami na temat swojej organizacji.

Ponieważ komunikacja w social media jest (co najmniej) dwustronna, nie można zignorować faktu, że potencjalni kandydaci będą skłonni prowadzić w przestrzeni dialog z pracodawcą nie zawsze przyjazny. Dlatego czasem trzeba stawić czoło negatywnym komentarzom i opiniom na temat firmy. Nie rzadko zdarza się, że dobry pomysł okazuje się pomysłem szkodzącym wizerunkowi biznesu. Planując scenariusz obecności na Facebooku, budując treści na profilu GoldenLine czy LinkedIn warto przyjrzeć się organizacji uważnie, sprawdzić co jest w niej unikalnego. Strategią mająca na celu stworzenie pozytywnego wizerunku pracodawcy szerzej zajmuje się dziedzina Employer Branding. Przed podjęciem próby zaistnienia w mediach społecznościowych w roli atrakcyjnego pracodawcy należy zapoznać się z regułami jakimi rządzi się ten świat lub oddać pałeczkę specjaliście od social media.

Korzyści płynące z wykorzystania internetu w celach rekrutacyjnych jest wiele dla obu stron: dla firm oferujących stanowiska i dla poszukujących pracy. Obie grupy korzystają z Internetu by znaleźć nowe informacje lub by zweryfikować dotychczasową wiedzą o pracodawcy/pracownicy. Służą im do tego portale biznesowe skupiające osoby zainteresowane rozwojem zawodowym,strony kariery oraz media społecznościowe. Odkąd weszliśmy do świata online, dialog między pracodawcą a pracownikiem nareszcie jest rozmową. Rozmową dwóch stron w takim samym stopniu uprawnionych do zdobywania informacji.

Agata Kowalska
Bardzo HR

 

 

 

Talenty ? jak je znajdować? Jak nimi zarządzać?

Obszar zarządzania talentami jest często podejmowany przez praktyków branży HR, wiele sprawdzonych metod jest znana. Czy jednak oznacza to, że poszukiwania talentów są powszechne w organizacjach? Z moich obserwacji wynika, że wciąż managerowie zbyt małą wagę przywiązują do poszukiwania i kreowania talentów. Nowoczesny manager ? lider a nie szef powinien być odkrywcą talentów.

Woody Allen powiedział kiedyś, że ?w życiu liczy się odwaga, talent to kwestia przypadku?. Wraz z doświadczeniem nabrałem przekonania, że tę wypowiedź można zmodyfikować. Uważam, że w życiu potrzebna jest odwaga, aby odkryć talent. Odkryć talent można zarówno u siebie jak i u innych, dobrzy managerowie posiedli tę umiejętność. Ja nazywam ją stwarzaniem szans, ale czy te szanse są tylko dla podwładnych, czy może poprzez odkrywanie talentu manager stwarza również sobie szansę na rozwój i sukces. Odkrywanie talentów to niełatwe zadanie, zwłaszcza, gdy jest realizowane na średnim szczeblu managerskim. Organizacja wraz ze swoją dojrzałością nabiera ram, w które wszyscy są wtłaczani. Pojawia się wzorzec obowiązujący w firmie. Pracowników o odpowiednim poziomie kompetencji, z oczekiwanym doświadczeniem chcemy natychmiast. Z jednej strony można wprowadzać do firmy zarządzanie talentami, z drugiej zaś odkrywanie talentów może być w sprzeczności z presją nastawioną na zatrudnianie pracowników z odpowiednim doświadczeniem. Talent czasem oznacza odmienność, nie przez wszystkich akceptowaną, niewygodną, łamiącą standard. Nierzadko postrzeganie talentu przez otoczenie najlepiej możemy określić słowami Karla Kraus?a ? ?Talent jest często wadą charakteru?. Odkrywanie talentów może być kluczem do sukcesu, są firmy gdzie to nie jest banał, ale element realizowanej strategii, np. Google robi to na skalę masową i jest jednym z najlepiej postrzeganych pracodawców. Można to także robić na mniejszą skalę.

Pojawianie się talentów w naszej firmie nie powinno być kwestią przypadku. Po pierwsze odpowiedzmy sobie na pytanie - czy każdy talent jest potrzebny w naszej firmie? Oczywiście nie. Potrzebny nam jest taki talent, którego kompetencje zarówno obecne jak i przyszłe są skutecznym narzędziem w realizacji celów firmy. Podchodząc do kwestii narzędziowo najpierw stwórzmy model kluczowych kompetencji, które powinni posiadać nasi pracownicy. Możliwe jest, że będzie to jeden model dla całej firmy - realne przy silnej wizji, pasji lidera, który potrzebuje wokół siebie ludzi rozwijających się w dziedzinie, w której działa. Drugą wersją jest więcej niż jeden model kompetencji, które przypisane są poszczególnym pionom organizacji. Postawmy na priorytety, te kompetencje, które naprawdę są dla nas istotne. Nadajmy im odpowiednie wagi, nie określając niczego na wyrost. Doświadczonym praktykom znany jest syndrom zawyżania wymagań, w kwestiach niekoniecznie istotnych. Pracodawca zakłada, że chce mieć najlepszych ? i to jest bardzo dobre podejście, jednak najpierw odpowiedzmy sobie na pytanie ? najlepszych w czym? We wszystkim, czy może w priorytetowych obszarach?  Jeśli we wszystkim to zazwyczaj szukamy ludzi o bliźniaczych doświadczeniach, nierzadko w założeniu odrzucamy szansę na pozyskanie wielu talentów.

Gdzie i jak szukamy talentów? Talentów szukamy wszędzie, najlepiej zacząć we własnej firmie. Tam często są ukryte. Ukrywanie talentów to w naszym kraju sport narodowy. Już system nauczania wpycha ludzi w schematy, a te osoby, które są poza tzw. przewidzianymi ramkami niekoniecznie są pożądane.

Dlaczego ważne jest odkrywanie talentów? Tą drogą możemy rozwijać w naszej firmie ludzi, dla których praca jest spełnieniem marzeń zawodowych. Trudno o lepszą motywację do proaktywnych zachowań. Kluczowy jest przekaz jaki powinien wypływać od pracodawcy do pracowników, istotne w odkrywaniu talentów jest zainteresowanie drugim człowiekiem. Wsłuchajmy się w naszego pracownika, pozwalajmy mu na dozę samodzielności, bądźmy w interakcji z nim, wówczas zwiększamy szansę na to, że pracownik poprzez swoją aktywność objawi drzemiący w nim talent ?  stąd już prosta droga do dalszego rozwoju opartego o kompetencje, które wynikają z talentów pracownika. 

Poszukiwanie talentów poza naszą firmą to również miejsce na działania nieprzypadkowe. Możemy np. stworzyć rynkowe programy nastawione na pozyskiwanie stażystów. Bardzo ważne jest odpowiednie przygotowanie stażu, tak aby była duża szansa na odkrycie tych odpowiednich dla nas osób. Warto prowadzić przemyślany emloyer branding, poprzez który możemy pokazać, jakich talentów poszukujemy. Jeśli nasza firma jest zbyt mała na taką samodzielną aktywność warto jest uczestniczyć w otwartych programach. Są to np. programy powiązane z uczelniami, samorządami lub organizacjami pracodawców.

Wpływ na tempo rozwoju talentu ma definiowanie wspólnych celów. Rozwojem talentu, który nie przynosi korzyści firmie pracodawca nie powinien być zainteresowany, wspólne cele, ich dopasowanie gwarantujące wspólny sukces. Rozwój determinowany jest wszelką aktywnością, która może mieć charakter proaktywny. Jeżeli praca wykonywana przez pracownika odbywa się w narzuconych ramach powinniśmy mu zapewnić również miejsce, w którym będzie mógł poza te ramy wyjść i rozwinąć skrzydła. Pamiętajmy również o roli motywacji. W rozwoju talentów bardzo pomagają zachowania liderskie. Lider wskazuje, że jest silny mocą swoich pracowników. Ci z pewnością będą chcieli tę moc pokazywać ? to zaangażowanie ma kluczowy wpływ na nasz sukces rynkowy.

Tomasz Nalewajko
Prezes Zarządu Human Focus Sp. z o.o.

Umiejętności przywódcze

Przywództwo ma różne definicje, w zależności od kontekstu, w jakim występuje. Różne organizacje (firmy, instytucje, partie, stowarzyszenia) także mają swoje modele przywództwa. Istnieją różne formy i style przywództwa. Jednak wszystkie mają pewne cechy wspólne, które choć wyrażone różnymi określeniami, mówią o tych samych umiejętnościach i cechach charakteru i osobowości.

Modele przywódcze

Rozróżnia się dwa modele przywódcze: tradycyjny i nowy. W modelu tradycyjnym, organizację postrzega się jako ekskluzywny klub o hierarchicznej strukturze, na którego czele stoi zarządzający. Jego/Jej działania są nakierowane na własne korzyści i zdobycie uznania. Nowi kandydaci na wyższe stanowiska są odrzucani, co hamuje wzrost i rozwój organizacji. Model nowoczesny postuluje organizację, w której wszyscy są sobie równi i dzielą się ze sobą wiedzą i pomysłami, czyli współpracują ze sobą. Ich działania są nakierowane na wzmocnienie efektu działań pozostałych osób, co wzmacnia cała organizację i powoduje jej wzrost zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz.

Menedżer + lider = przywództwo

Menedżer to stanowisko, lider to postawa i zachowanie. Lider nie musi być menedżerem, lecz menedżer powinien być liderem. A przywództwo to połączenie talentu, doświadczenia i nabytych umiejętności.

Główne cechy i umiejętności, jakie powinien mieć przywódca, można przedstawić w następujący sposób:

  1. Misja i wizja - Wyznaczanie kierunku działań i skuteczne przewodzenie innym wymaga od lidera posiadania wewnętrznego poczucia swoistego posłannictwa i umiejętności roztoczenia atrakcyjnej perspektywy osiągnięcia wspólnych celów.

     Atrybuty powiązane: wartości, autorytet, myślenie strategiczne, inspirowanie, entuzjazm.

  1. Odwaga - To nie tylko podejmowanie skalkulowanego ryzyka. Przejawia się ona także w stosowaniu kreatywnego i innowacyjnego podejścia w stosunku do działań i osób, aby wywierać na nich pozytywny wpływ i osiągnąć wyższą efektywność prac.

      Atrybuty powiązane: niezależność myślenia i działania, pomysłowość, motywowanie.

  1. Relacje - Kształtowanie sprzyjającej atmosfery stosunków międzyludzkich tworzy się poprzez zbudowanie zespołu, właściwą komunikację i rozwiązywanie konfliktów, zrozumienie warunków i okoliczności, w jakich on funkcjonuje wraz z umiejętnością dopasowywania stylu przywództwa do osoby i sytuacji.

      Atrybuty powiązane: zaufanie, otwartość, uczciwy feedback, elastyczność, delegowanie.

  1. Partnerstwo - Oznacza bycie ponad podziałami, szukanie poparcia i tworzenie koalicji z tymi partnerami, z którymi osiąganie celów jest łatwiejsze, szybsze i daje obopólne korzyści, cele są trwalsze i mają większy zasięg.

      Atrybuty powiązane: szacunek, współpraca, lojalność, etyka.

  1. Dzielenie się -Lider powinien przekazywać swoją wiedzę, ale musi być pewny swojej wartości, aby móc to robić i wziąć na siebie odpowiedzialność za kształtowanie postaw i zachowań innych.

      Atrybuty powiązane: kompetencje, mentoring, wymiana doświadczeń.

Warto także pamiętać, że zmiany są nie do uniknięcia. Lider powinien je kreować i kształtować, a nie tylko biernie akceptować. Jednak każdą zmianę powinien zacząć od siebie. Pokora również nie może być obca przywódcy. Czasami nawet on/ona musi się podporządkować i podążyć za innymi, jeśli pojawia się "wyższe dobro" dotyczące zadania, człowieka, organizacji.

Jak osiągnąć zaplanowane rezultaty?

Według Petera Druckera, lider to osoba, która posiada zwolenników, jednak nie chodzi tu o popularność, lecz wyniki działania.
Przywódca powinien posiadać silną orientację na działania prowadzące do celu z jednoczesnym zrozumieniem zasad funkcjonowania w czasie teraźniejszym, czyli normy i wartości organizacji, jej władz i pracowników, ich cechy i zachowania, okoliczności, otoczenie zewnętrzne.

Przede wszystkim trzeba zrealizować potrzeby (organizacji i ludzi), co daje poczucie bezpieczeństwa. Ono z kolei pobudza motywację i powoduje pojawienie się zaangażowania w działanie. Redukuje to możliwość powstawania konfliktów i daje klimat dobrej współpracy, co przekłada się na oczekiwane efekty.

Podsumowanie

Wymienione elementy są uniwersalne, jednak nie istnieje jeden przepis na sukces przywódcy.

Jedną z ulubionych sentencji zarówno teoretyków, jak i praktyków przywództwa jest cytat z chińskiego filozofa Lao Tse:

"Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają. Stopień niżej są tacy, których ludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją. Wreszcie tacy, których nienawidzą. Kiedy najlepszy z przywódców skończy swą pracę, ludzie mówią ? zrobiliśmy to sami."

Paulina Kopij

Niniejszy artykuł jest rezultatem uczestnictwa w warsztatach przywództwa kobiet (Fundacja Vital Voices Chapter Poland www.vitalvoices.pl) oraz warsztatach kompetencji menedżerskich podczas VIII Pomorskiego Forum Przedsiębiorczości www.forum.arp.gda.pl (prowadzonych przez Panią Monikę Reszko - www.reszko.eu) i powstał na podstawie otrzymanych materiałów i własnych refleksji.

 

Zarządzanie wiedzą w kontekście CSR

Wiedza i zarządzanie nią

Wiedza to niematerialne zasoby, wynikające z ludzkiego działania, czyli zrozumienie co, jak, dlaczego i kto (źródło), na które składają się: dane, informacje, procedury, jak też doświadczenie, wykształcenie i postawy pracowników. Wiedza w przedsiębiorstwie dzieli się na jawną ? sformalizowaną, skodyfikowaną, zapisaną i dostępną ? oraz ukrytą, czyli doświadczenia nieuświadomione, działania intuicyjne, które warto wydobywać i przekształcać w wiedzę jawną w celu uczenia się organizacji.

Kapitał intelektualny całościowo oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię, kulturę organizacyjną, relacje z klientami i umiejętności zawodowe, które podlegają ochronie i których zastosowanie może być podstawą przewagi konkurencyjnej.

Zarządzanie wiedzą stawia sobie za główny cel przekształcenie informacji i aktywów intelektualnych w wartość dla klienta i pracownika. Efektywna logistyka wiedzy polega na planowym i strategicznym, świadomym, koncentrowaniu się na zwiększaniu skuteczności działań biznesowych i wzmacnianiu pozycji firmy.

CSR czyli społeczna odpowiedzialność biznesu

Jest to koncepcja, według której przedsiębiorstwa tworząc strategie dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Zwiększone nakłady finansowe oznaczają inwestowanie w efektywność i innowacyjność organizacji. Do głównych korzyści płynących z wprowadzenia CSR w organizacji należy poprawa wizerunku firmy jako atrakcyjnego partnera biznesowego i pracodawcy, także potencjalnego, co z kolei przekłada się na zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w rynku oraz wyższe zyski.

Analiza zarządzania wiedzą w kontekście CSR

Wyniki badań wskazują, że większość firm posiada własne systemy zarządzania wiedzą o CSR, lecz często są one nieuświadomione, a zasoby i narzędzia nie są w pełni wykorzystywane i zweryfikowane pod kątem efektywności. Organizacje najczęściej stawiają na naukę poprzez doświadczenie, czyli udział pracowników w projektach z elementami CSR, ale zdobyta przez nich wiedza nie jest sprawdzana ani ewaluowana. Do tego dochodzi małe zaangażowanie zarządu, brak klimatu sprzyjającego rozwojowi CSR, niepełne lub nierozpowszechnione raportowanie o wynikach jej wdrażania.

Oto jakimi zasadami warto kierować się zarządzając wiedzą o CSR w organizacji:

1.  Kompleksowy charakter - Pracownicy każdego szczebla organizacji powinni posiadać dostosowane do ich potrzeb, stanowisk i działów informacje: czym jest CSR, jaka jest strategia CSR i plan realizacji, dlaczego firma ją realizuje i jak przekłada się to na wyniki, znać zadania działu w tym planie, kluczowych interesariuszy i dane potrzebne w procesie raportowania społecznego. Co więcej, już przy rekrutacji pracowników warto uwzględniać kryteria osobowościowe, predestynujące ich do współtworzenia programów CSR.

2. Systematyczność i konsekwencja - Budowanie w organizacji atmosfery społecznej odpowiedzialności językiem korzyści (CSR powinien budzić w ludziach pozytywne emocje), oraz kultury współpracy, dzielenia się wiedzą, systematyzowanie realizowanych działań i jednolite podejście do każdego projektu (wartości społeczne i środowiskowe powinny być uwzględniane na istotnych etapach realizacji danego przedsięwzięcia, nawet jeśli społeczna odpowiedzialność nie jest jako taka wpisana w strategię przedsiębiorstwa), wspieranie w osiąganiu wspólnych i indywidualnych celów pracowników (coaching i mentoring z elementami CSR, dobrowolne lub obowiązkowe szkolenia).

3. Wsparcie zarządu i kadry menedżerskiej - Regularne spotkania i sesje szkoleniowe dotyczące tworzenia i zarządzania społeczną odpowiedzialnością (misja i wizja), zapoznawanie się z publikacjami, poradnikami eksperckimi, stworzenie grupy roboczej ds. CSR, nagradzanie dobrych praktyk.

4. Usprawnienie procesów komunikacyjnych - CSR powinna towarzyszyć kluczowym procesom komunikacji wewnętrznej i zarządzaniu zasobami ludzkimi: Gromadzenie wiedzy (materiałów, publikacji, źródeł internetowych, raportów - tworzenie repozytorium) oraz jej transfer i wymianę (mailing tematyczny, newslettery, intranet, dedykowane portale i platformy, blogi, subskrypcje, spotkania zespołów, szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, wolontariat pracowniczy) w celu promowania dobrych praktyk CSR z poziomu pracownika, organizacji i branży, ale także informowania o działaniach społecznie nieodpowiedzialnych.

Wszystkie te komponenty budują zrozumienie, zaangażowanie, poprawiają relacje z i między pracownikami i skutkują efektywnymi działaniami w dziedzinie społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Nie jest ona chwilowym trendem, lecz w coraz większym stopniu wpisuje się na stałe w działania biznesowe i pozabiznesowe różnych podmiotów.

Paulina Kopij

Umiejętna rozmowa z pracownikiem przynosi efekty

Każda rozmowa kierownika z pracownikiem powinna służyć przekazaniu konstruktywnej informacji zwrotnej na temat rezultatów jego działań. Ocena bieżąca dotyczy codziennej pracy, jest niesformalizowana i zwykle przekazywana ustnie. Ocena okresowa jest podsumowaniem działań pracownika i ich wyników na tle jego obowiązków i celów firmy, służy wyznaczeniu ścieżki rozwoju zawodowego pracownika, ma charakter sformalizowany i formę pisemną.

Struktura rozmowy bieżącej

  1. Koncentracja na sytuacji. Kierownik powinien poruszać jeden temat podczas jednej rozmowy, nawet jeśli miałoby to oznaczać, że rozmów będzie kilka.
  2. Pytanie o przyczyny. Pracownik powinien mieć możliwość wyjaśnienia powodów swojego działania.
  3. Rozwiązanie problemu. Inicjatywa powinna należeć do pracownika, gdyż będzie on wtedy przekonany do realizacji tego rozwiązania.
  4. Przyszłość. Ponownie, to pracownik powinien zaproponować rozwiązania, które pomogą zapobiec powtórzeniu się takiej sytuacji, co da mu poczucie odpowiedzialności za swoje decyzje.

Ważne jest także, aby udzielanie upomnienia nie odbywało się w obecności osób trzecich.

Warto pamiętać, że bieżąca informacja zwrotna może, a nawet powinna dotyczyć także aspektów pozytywnych w pracy danej osoby. Udzielanie pochwały nie powinno być ogólnikowe, tylko skupiać się na konkretnej sytuacji, ze wskazaniem na wpływ danego działania na współpracowników. Podnosi to poczucie własnej wartości pracownika i motywuje do dalszej pracy. Uznanie dla działań pracownika może być wyrażone publicznie.

Struktura rozmowy okresowej

  1. Otoczenie i atmosfera. Rozmowa powinna odbyć się w miejscu neutralnym, cichym i sprzyjającym swobodnej wymianie zdań (raczej w salce konferencyjnej niż w gabinecie kierownika, czy też kafeterii) oraz być utrzymana w pozytywnym klimacie.
  2. Cel i plan. Na początku należy określić, dlaczego i po co jest dane spotkanie, jaki będzie miało przebieg, oraz według jakich kryteriów będzie oceniana praca danej osoby.
  3. Przeszłość. Następnie rozpoczyna się omówienie stopnia wywiązywania się z obowiązków przez pracownika w kontekście celów i zadań firmy, oraz jego dotychczasowych osiągnięć.
  4. Autoanaliza. Odpowiadając na pytania, pracownik sam analizuje swoje działania i ich wyniki: mocne i słabe strony oraz obszar do rozwoju.
  5. Ocena i komentarz. Kierownik dokonuje oceny pracy na podstawie arkusza i uzasadnia swoje decyzje. Pracownik ma prawo wyrazić własne zdanie i uzasadnić swój punkt widzenia.
  6. Oczekiwania. W tym miejscu kierownik powinien zachęcić pracownika do wyrażenia jego oczekiwań względem dalszego współdziałania.  
  7. Plan działań. Plan poprawy jakości i efektywności pracy pracownika powinien obejmować rezultaty oczekiwane przez kierownictwo, działania pracownika i terminy realizacji tych założeń.
  8. Przyszłość. Na koniec należy wyznaczyć pracownikowi cele i zadania na kolejny okres, jednak nie w oderwaniu od jego możliwości i dążeń.

 

Korzyści

1)    Poprawa komunikacji: Poznanie preferencji i metod pracy pracowników daje przełożonemu możliwość skuteczniejszej ewaluacji ich działań.

2)    Lepsza znajomość zasobów: Wiedza o predyspozycjach i dodatkowych umiejętnościach pracowników może okazać się przydatna w sytuacjach nietypowych i awaryjnych. Pomaga to także w planowaniu polityki personalnej (także w kwestiach płacowych) i wyznaczaniu celów rozwojowych firmy i pracowników.

3)   Skuteczniejsze motywowanie: Uzyskanie od pracownika opinii i propozycji usprawnień i późniejsze ich wprowadzenie da mu poczucie bycia ważną częścią organizacji.

Kilka wskazówek

- Informacja zwrotna powinna dotyczyć istotnych aspektów (zarówno pozytywnych, jak i negatywnych, które w zamierzeniu powinny być korygujące, a nie tylko napominające) i być z korzyścią dla pracownika.

- Komunikaty powinny mówić o konkretnych sytuacjach, wynikach i zachowaniach, a nie o osobowości pracownika.

- Kierownik powinien przekazywać swoje spostrzeżenia, a nie wnioski, dokonywać opisu, a nie osądu, oraz przekazywać pomysły, a nie rady.

- Efektywna komunikacja to także aktywne słuchanie ze strony kierownika i zadawanie pytań z wykorzystaniem parafrazy ("Jeśli cię dobrze zrozumiałem, to nie jesteś zadowolony z... ")

Przykładowe pytania

"Które swoje obowiązki uważa Pan(i) za najważniejsze?"
"Które z nich uważa Pan(i) za najtrudniejsze, a które ? za wymagające jedynie rutynowych działań?"
"Co uważa Pan(i) za największy swój sukces w minionym okresie?"
"Jakie były przyczyny i Pana(i) zdaniem czynniki które to umożliwiły?"
"Co uważa Pan(i) za porażkę w minionym okresie i jakie były tego przyczyny?"
"Jak sądzisz, co trzeba zrobić lub zmienić, aby to lepiej wykonać?"
"Co spowodowało, że dany wynik jest niższy?"
"Co zrobiłbyś inaczej, gdybyś mógł?"
"Nad czym, pana/i zdaniem, powinien pan/i jeszcze popracować?"
"Co mogę zrobić, aby w przyszłości lepiej nam się współpracowało?"
"Jakich działań oczekujesz od kierownika w ramach wspierania ciebie w twojej pracy?"
"Jak mogę ci pomóc?"

 

Paulina Kopij

Webinary pomagają rozwijać kompetencje pracowników.

Czym jest webinar?

Webinar to seminarium z transmisją treści video i audio przez Internet (online) z jednego źródła do ograniczonej publiczności w celach szkoleniowych. W zależności od celu, webinar może być prowadzony w formie kursu, szkolenia, wykładu.

Dzięki webinariom uczestnicy mogą podnieść swoje kwalifikacje, odświeżyć wiedzę zawodową czy też zweryfikować wybrany temat np. przed zapisaniem się na studia podyplomowe lub drogie szkolenie.

Korzyści

Zapewnienie pracownikom możliwości skorzystania z wirtualnych szkoleń zamiast stacjonarnych (lub jako element blended learning) to dla przedsiębiorstwa:

- wzrost elastyczności ze względu na czas i miejsce szkolenia, ponieważ pracownik jest dostępny w swoim miejscu pracy,

- redukcja kosztów z powodu braku konieczności podróżowania i zakwaterowania (a dla planujących zorganizowanie webinaru ? także wynajmu sali i sprzętu),

- efektywność dzięki możliwości ponownego odtworzenia sesji w celu odświeżenia wiedzy czy uzupełnienia notatek oraz dzielenia się materiałami w formie elektronicznej.

Jak to działa?

Uczestnictwo w webinarze jest możliwe tylko na zaproszenia (link rejestracyjny), czyli jest skierowane do małej, zamkniętej grupy osób. Jest to związane z ograniczoną pojemnością wirtualnego pokoju, czyli liczby osób, które jednocześnie mogą brać w nim udział lub też jest to szkolenie przeznaczone dla pracowników z jednej firmy. Może być to grupa, której członkowie znajdują się w jednym lub różnych pomieszczeniach, miastach, a nawet krajach. Odbywa się w konkretnym terminie i zazwyczaj jedna sesja trwa 1-2 godzin.

Główną cechą webinaru (a w szerszym znaczeniu - web-konferencji), zarówno prowadzonego na żywo, jak i nagranego wcześniej, jest jego interaktywność. Oznacza ona możliwość kontaktowania się z prowadzącym i innymi uczestnikami w czasie rzeczywistym poprzez zadawanie pytań do prezentacji, udział w dyskusjach na forum lub w chat-roomach i pracę w wirtualnych zespołach - w formie tekstowej, audio, graficznej lub video.

Webinar zazwyczaj jest nagrywany i później udostępniany uczestnikom, co stanowi cenne źródło edukacyjne ze względu na możliwość odtwarzania go w dowolnym terminie i z dowolną częstotliwością. Może odbyć się także szkolenie post-webinarowe w formie przesłanej prezentacji, odpowiedzi na wcześniejsze pytania, plików pracy wspólnej, raportów, załączników czy linków do źródeł zewnętrznych.

Wymagania sprzętowe

Do obsługi webinaru potrzebny jest zestaw komputerowy z internetowym stałym łączem szerokopasmowym i oprogramowanie w postaci aplikacji internetowych nie wymagających instalacji. Istnieją także wersje mobilne. Aby zapewnić prawidłowe nadawanie oraz odbiór dźwięku i wizji, konieczne są głośniki, słuchawki, kamerka dla prowadzącego oraz ciche i oświetlone pomieszczenie o dobrej akustyce.

Gdzie można dowiedzieć się więcej?

W ramach projektu Webinar2learn (http://webinar2learn.eu/) można zapoznać się z opracowanym podręcznikiem dla trenera, która zawiera zbiór praktycznych porad i wskazówek dotyczących prawidłowej realizacji webinarów. Wkrótce organizowane będą również seminaria, dzięki którym będzie można się nauczyć samodzielnej realizacji szkoleń on-line.

Paulina Kopij

Analiza SWOT pozwala ustalić pozycję strategiczną firmy.

Analiza SWOT to metoda opisująca działanie lub położenie firmy w kategoriach czynników mających największy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Czynniki mogą:

a) być wewnętrzne lub wewnętrzne,

b) dotyczyć stanu obecnego lub przyszłego,

c) być zależne od firmy lub nie.

Najlepszy rezultat daje konsekwentne stosowanie jednego podejścia przy tworzeniu i odczytywaniu jednej analizy.

Analizować można na wiele sposobów, np.:

* spisać wszystkie czynniki wpływające na firmę obecnie i w przyszłości i rozlokować je w 4 grupach;

* podzielić firmę na obszary (np. według działów lub produktów/usług) i dla każdego z nich zrobić osobną analizę;

* zanalizować czynniki dotyczące danego projektu lub decyzji strategicznej/taktycznej, która ma zostać podjęta.

Spojrzenie na przedsiębiorstwo powinno być nie tylko obiektywne, ale nawet krytyczne, raczej z perspektywy zewnętrznej.

Do analizy można wykorzystać różne techniki heurystyczne, np.: burzę mózgów, analizę portfelową, technikę delficką, techniki CERMA. Warto dla każdej z kategorii postawić pytania, które ułatwiają określenie czynników. Dobrze, aby czynniki w każdej kategorii miały przypisane wartości według wspólnej skali, co ułatwi określenie ciężaru gatunkowego danego czynnika.

Mocne strony (Strengths)

  • Co sprawia, że nasze przedsiębiorstwo odnosi sukces?
  • Co robimy bardzo dobrze?
  • Jaką wartość dla klientów stanowią nasze produkty/usługi?
  • Jakie zalety posiada nasza firma?

Atuty firmy warto podkreślić w ofertach i przekazach komunikacyjnych, gdyż to one stanowią wartość dla odbiorców.

Słabe strony (Weaknesses) - rozpoznanie "wąskich gardeł" to pierwszy krok do zaplanowania ich eliminacji

  • W czym konkurencja jest lepsza od naszego przedsiębiorstwa?
  • Na jakie utrudnienia w firmie można się natknąć?
  • Jakie czynniki ograniczają rozwój przedsiębiorstwa?
  • Co mogłoby być poprawione w przedsiębiorstwie? (rynki docelowe, załoga, kierownictwo czy może system kontroli?)
  • Co firma robi, aby się rozwijać?
  • Czego powinno się unikać?

 

W analizie kolejnych dwóch grup trzeba wziąć pod uwagę jak najwięcej czynników, zarówno z otoczenia bliższego, jak i dalszego, m.in.: trendy na rynku i w sektorze, zmiany technologiczne, prawne, w ochronie środowiska czy kwestiach socjalnych i ich kierunek, obecne i potencjalne działania konkurencji.

Szanse (Opportunities) - to impuls do rozwoju i elementy minimalizujące zagrożenia

  • Gdzie jeszcze na rynku widzimy szanse dla naszej firmy?
  • Czego potrzebuje konsument od naszej firmy, aby nie musiał skorzystać z usług konkurencji?
  • Czy rynek ewoluuje w dobrym dla nas kierunku?
  • Czy konsumenci są coraz bardziej świadomi potrzeb korzystania z produktów i usług naszej firmy?

 

Zagrożenia (Threats) - to obecne lub potencjalne bariery w rozwoju firmy lub czynniki destruktywne

  • Co robi konkurencja, aby odebrać firmie klientów lub zahamować jej rozwój?
  • Jak konkurenci reagują na podjęte przez firmę jakiekolwiek kroki?
  • Co może wpływać na to, że firma może upaść lub produkt/usługa stają się przestarzałe?
  • Czy zmiany w technologii zagrażają produktom/usługom firmy?

 

Na koniec dobrze jest zanalizować wzajemne powiązania pomiędzy czynnikami znajdującymi się w grupach poprzez serię pytań o wzajemny pomocny lub ograniczający wpływ mocnych i słabych stron na szanse i zagrożenia, i odwrotnie.

Paulina Kopij

Korzyści

Szybki kontakt

Zainteresowany?

Skorzystaj z wyjątkowej okazji i przyłącz się do projektu.

Przyłącz się!